Polacy zaczynają odważniej myśleć o "poważnych" zakupach

Eksperci Credit Agricole Bank Polska zwracają uwagę, że Polacy zaczynają zwiększać wydatki na produkty inne niż podstawowe. Wskazuje na to wzrost realnej dynamiki sprzedaży w kategorii „pojazdy samochodowe, motocykle i części” z 10,2 proc. r/r w grudniu 2023 do 22 proc. w styczniu br. Po wyłączeniu danych z okresu marzec-maj 2021 r., które znajdowały się pod silnym wpływem niskiej bazy odnotowanej w okresie pierwszej fali pandemii w 2020 r., styczniowa dynamika sprzedaży w tej kategorii była najwyższa od listopada 2015 r.

W opinii ekonomistów idzie to w parze z postępującą poprawą nastrojów konsumenckich. – W styczniu indeks koniunktury konsumenckiej dotyczący „obecnego dokonywania ważnych zakupów” wyraźnie wzrósł w porównaniu z grudniem ub.r., a indeks odnoszący się do „przyszłego dokonywania ważnych zakupów” ukształtował się na poziomie najwyższym od marca 2020 r. Ponadto, w styczniu odsetek gospodarstw domowych uznających zakup samochodu w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy za bardzo lub dość prawdopodobny był najwyższy od stycznia 2020 r., a więc okresu poprzedzającego wybuch pandemii COVID-19 – podkreśla Borowski. 

Gorzej niż dla samochodowej wyglądają perspektywy dla branży meblarskiej oraz RTV i AGD. Dynamika sprzedaży w kategorii „meble, RTV i AGD” obniżyła się w styczniu do -16,8 proc. r/r wobec -11 proc. w grudniu, kształtując się – po wyłączeniu marca i kwietnia 2020 r. (okresu pierwszej fali pandemii) – na poziomie najniższym w historii, którą dysponują analitycy. Jakub Borowski zastrzega, że za taki wynikami mogła stać wysoka ubiegłoroczna baza, ale wyraża też przekonanie o tym, że popyt na produkty z tej kategorii w najbliższych miesiącach raczej nie odbije, bo ograniczać go będzie nadal relatywnie niska liczba mieszkań oddanych do użytku.

Są sygnały zwiastujące wyższą konsumpcję

Główny ekonomista Credit Agricole podkreśla również, że na wyraźny wzrost rocznej dynamiki sprzedaży w styczniu w porównaniu z grudniem ub.r. wskazują nie tylko dane GUS, ale także obliczane przez analityków tego banku miary tzw. sprzedaży bazowej, w szczególności sprzedaży z wyłączeniem pojazdów samochodowych, motocykli i części, a także mebli, sprzętu RTV i AGD oraz paliw i żywności.

– Dane te sygnalizują ożywienie popytu konsumpcyjnego, wspierane przez szybki spadek inflacji, utrzymujący się silny wzrost płac w przedsiębiorstwach, waloryzację programu 500+ na 800+ oraz oczekiwane podwyżki wynagrodzeń w sferze budżetowej i towarzyszące im wygładzanie przez gospodarstwa domowe konsumpcji w czasie – mówi ekonomista.

Wszystko to urealnia prognozy analityków Credit Agricol zakładające znaczący wzrost dynamiki konsumpcji w I kw. br. (o 2,0 proc. r/r wobec -0,1 proc. w IV kw. roku ubiegłego). – Oczekujemy, że ożywienie popytu konsumpcyjnego będzie głównym czynnikiem wzrostu gospodarczego w I kw. i w całym 2024 r. – podsumowuje Borowski.\

O czym mówi dynamika sprzedaży detalicznej?

Przypomnijmy, że dynamika sprzedaży detalicznej to indeks mierzący wartość comiesięcznej sprzedaży detalicznej realizowanej przez przedsiębiorstwa o charakterze handlowym i niehandlowym. Jest ona uznawana za najszybszy do zaobserwowania wskaźnik pokazującym tendencje w konsumpcyjnych wydatkach dokonywanych przez społeczeństwo.

– Decyzje ogłoszone w 2023 roku zostały zaimplementowane. Osoby pracujące przy marce FV (Finlandia Vodka – przyp. red.) w sposób naturalny i uzgodniony zmieniły miejsce pracy i zostały zatrudnione w strukturach CCH (Coca-Cola Hellenic – przyp.red) – mówi Popławski.

Pytany o to, skąd decyzja o sprzedaży kultowej marki dodaje, że Brown-Forman od dłuższego czasu optymalizuje swój portfel marek, powiększając go o trunki z segmentu premium.

– Potwierdzeniem tego były transakcje przejęcia marek Diplomatico Rum, czy portfela marek Gin Mare. Strategia koncentracji na segmencie Premium Plus oznacza mocne wsparcie dla zespołów i sieci dystrybucji na całym świecie, w tym w Polsce. Bardzo mocna pozycja i współczynnik rozpoznawalności całego portfela marek w segmencie whiskey, burbonów, whisky szkockich czy tequili jest długoterminowym gwarantem wzrostu firmy – mówi Popławski.

Jego zdaniem podobny proces będzie też zachodził u innych producentów, bo wszyscy będą chcieli iść za konsumentem, czyli w kierunku premium.

– Uważamy, że jest to naturalny proces, wynikający z indywidualnych decyzji firm, które uznały taką strategię za słuszną i przynoszącą korzyści konsumentom oraz samym firmom. Należy też na ten proces spojrzeć z perspektywy konsumenta – okazuje się bowiem, że konsumenci coraz częściej kładą nacisk na walory jakościowe i smakowe wybieranych produktów w tym segmencie – mówi Popławski.

Podkreśla, że ostatnie lata przynoszą wyraźne wzrosty w kategorii whisky. Jeszcze 10 lat temu whisky odpowiadała za niecałe 5 proc. wolumenu mocnych alkoholi, a obecnie jest to już ponad 14 proc. Jego zdaniem whisky jest alkoholem kojarzonym z większym prestiżem, szlachetnością i wyższą kulturą picia. Pasuje do różnorodnych kontekstów konsumpcji – zarówno delektowanie się smakiem w domu w mniejszym gronie lub samemu, jak i na spotkaniach towarzyskich.

– Przejawia się to m.in. w rozwoju segmentów premium i super premium whisky, które rozwijają się najszybciej. Wymagająca sytuacja ekonomiczna Polaków wypływa w ostatnich miesiącach na spowolnienie rozwoju kategorii, niemniej przewidujemy, że długoterminowy trend wzrostowy będzie dalej stymulował wzrost popularności whisky – mówi.

Twierdzi, że Jack Daniel’s nadal ma potencjał do sporych wzrostów. Pozostaje wierny swoim tradycjom i procesowi wytwarzania, dzięki czemu jest w stanie sprostać oczekiwaniom nawet najbardziej wymagających współczesnych miłośników whiskey.

Brown–Forman to amerykańska firma specjalizująca się w produkcji alkoholu. W swoim portfolio ma m.in. takie marki jak Jack Daniel’s, Woodford Reserve, The GlenDronach, Glenglassaugh, Benriach czy Herradura, el Jimador.

Sytuacja branży mleczarskiej nie jest łatwa. Od początku ubiegłego roku ceny wyrobów mleczarskich spadały na rynku krajowym i na świecie, co wpłynęło na znaczący spadek ceny surowca w skupie. Negatywny wpływ na rentowność produkcji oraz przetwórstwa mleka miały także rosnące ceny energii, susza i wysoka inflacja, które były źródłem wielu wyzwań, m.in. konieczności dostosowania cen do oczekiwań partnerów handlowych czy konsumentów, którzy musieli maksymalnie ograniczyć zbędne wydatki.

Dlatego też naszym priorytetem w 2023 r. było przede wszystkim rozsądne zarządzanie zasobami, tak aby zapewnić członkom spółdzielni stabilność i bezpieczeństwo finansowe. Tym, co napawa optymizmem, jest jednak widoczne ożywienie gospodarcze na światowych rynkach, spadek inflacji w Polsce oraz prognozowane zwiększenie siły nabywczej konsumentów w 2024 r.

Czego Pana firma, albo szerzej – branża mleczarska, oczekuje od nowego rządu?

Jako jednemu z największych podmiotów skupowych w kraju, przetwarzającemu ok. 16 proc. polskiego mleka, zależy nam przede wszystkim na badaniu potrzeb i eksperckiej współpracy na rzecz rozwoju rodzimego mleczarstwa. Nasz kraj ma duży potencjał produkcyjny, jeśli chodzi o mleko, a ten, przy odpowiedniej polityce rolnej, powinien się rozwijać.

Dziś natomiast rolnicy wychodzą na drogi, i to również w Polsce, demonstrując swoje niezadowolenie spowodowane brakiem wsparcia ze strony decydentów. Potrzebne są systemowe rozwiązania i fundusze, które ochronią interesy rolników w obliczu restrykcyjnych unijnych dyrektyw oraz zachęcą ich do kontynuacji tak trudnego i niewdzięcznego zajęcia, jakim jest produkcja rolna żywności.

To ważne, aby dostawcy rozwijali swoje gospodarstwa w sposób zrównoważony, a równocześnie – zyskowny. Dodatkowo należy zadbać o eksport produktów mleczarskich z Polski, aby zagospodarować ich nadwyżkę. W wypadku Mlekpolu ok. 30 proc. produkcji trafia za granicę, ale jesteśmy w stanie zwiększyć ten udział, zdobywając kolejne rynki zbytu.

Jak ocenia Pan sytuację na rynku pracy? Jak to wpływa ona na funkcjonowanie Mlekpolu?

W branży mleczarskiej już od lat odczuwalne są braki kadrowe w odniesieniu do pracowników produkcyjnych. W celu poradzenia sobie z tym problemem realizujemy kolejne inwestycje związane z automatyzacją i cyfryzacją procesów.

Z drugiej strony, ze względu na długą historię funkcjonowania poszczególnych zakładów produkcyjnych Mlekpolu, część pracowników związana jest z danym odziałem firmy przez pełen okres kariery zawodowej. Często bywa tak, że zatrudnienie w naszych zakładach znajdują całe rodziny. Świadczy to o zadowoleniu i satysfakcji pracowników, a dla Mlekpolu, jako pracodawcy, najczęściej skutkuje jeszcze większym zaangażowaniem w pracę.

Mlekpol oferuje stabilność i dobre warunki pracy, rozbudowany pakiet socjalny oraz możliwość rozwoju. Jeśli zaś chodzi o wzrost płacy minimalnej, niewątpliwie jest to dla spółdzielni wyzwanie. Liczymy jednak, że w skali kraju spowoduje on na tyle znaczące zwiększenie siły nabywczej konsumentów, że nasza branża na nim nie straci.

Jakie są zatem główne problemy i wyzwania stojące przed Mlekpolem i całą branżą mleczarską w Polsce?

Wyzwania, z którymi w 2024 r. musimy się zmierzyć, to m.in. wspomniany już wzrost płacy minimalnej w styczniu oraz w lipcu, czy konflikty zbrojne w różnych częściach świata, które destabilizują bezpieczeństwo żywnościowe państw i zaburzają łańcuchy dostaw. Złożone interakcje czynników, na które w rzeczywistości mamy niewielki wpływ, sprawiają, że musimy stale trzymać rękę na pulsie i elastycznie dostosowywać się do zmiennych warunków.

Nasza odpowiedź na te problemy to stały rozwój – zdobywanie nowych rynków zbytu, poszerzanie portfolio, optymalizacja procesów produkcyjnych, utrzymywanie partnerskich relacji z dostawcami i efektywny dialog z konsumentami, dotyczący ich potrzeb, ale także edukacji żywieniowej i ekologicznej.

Czeka nas także szereg zmian dotyczących zrównoważonego rozwoju i dbania o środowisko naturalne – mam tu na myśli Zielony Ład, raportowanie niefinansowe ESG czy system kaucyjny. Transpozycja unijnych dyrektyw do polskiego porządku prawnego niestety obarczona jest wieloma wadami, a czas na dostosowanie się polskich przedsiębiorstw do nowych przepisów – stanowczo za krótki.

Wskazane inicjatywy są ważnymi krokami w kierunku zrównoważonej przyszłości, która z założenia powinna przynieść korzyści zarówno środowisku, jak i ogółowi społeczeństwa, natomiast nie możemy lekceważyć faktu, że produkcja żywności w całej Europie będzie w ich wyniku coraz droższa. Dlatego tak ważny jest dobry budżet w ramach Wspólnej Polityki Rolnej, ale również środków krajowych, które zapewnią wsparcie naszemu sektorowi, łącznie z ustaleniem wysokości i formy ekwiwalentów, wynikających ze wzrostu kosztów i zmniejszenia przychodów dla całej branży rolno-spożywczej.

Jakie inwestycje planuje Mlekpol w najbliższych miesiącach?

Nasze plany na 2024 r. koncentrują się przede wszystkim wokół dalszej optymalizacji procesów  produkcyjnych i okołoprodukcyjnych. Zależy nam na podnoszeniu ich efektywności, stąd inwestycje w automatyzację, cyfryzację oraz inne nowoczesne technologie.

Jeśli chodzi o inwestycje związane z rozwojem produktowym, to w 2024 r. oddamy do użytku nową linię do produkcji sera mozzarella i typu pasta filata w Suwałkach, a także uruchomimy produkcję bezwodnego tłuszczu mlecznego i masła o ulepszonych cechach żywieniowych. Zamierzamy ponadto kontynuować realizację inwestycji założonych w strategii energetycznej Mlekpolu, np. budując elektrociepłownie kogeneracyjne w kolejnych zakładach przetwórczych spółdzielni.

Jaka jest Pana strategia, jeśli chodzi o utrzymanie przy marce najbardziej nielojalnych klientów na świecie, czyli Polaków?

Nie jest tak źle. Polacy przywiązują się do ulubionych marek. Spójrzmy na przykład na Łaciate, które konsumenci wybierają jako gwarancję smaku i synonim kulinarnego sukcesu. Popularność Maślanki Mrągowskiej czy serków z krówką Rolmlecz, które są obecne na polskich półkach od 50 lat, to kolejny przykład lojalności konsumentów, a także dowód, że wysoka jakość i tradycyjna receptura mogą z produktu znanego lokalnie uczynić hit sprzedażowy na skalę ogólnopolską.

Mlekpol od zawsze stawiał na jakość i autentyczność oraz dostosowywał swoją ofertę do konsumenckich preferencji. Nasze produkty powstają wyłącznie z polskiego mleka, co już na wstępie gwarantuje ich świeżość i bezpieczeństwo. Czas od pozyskania do przetworzenia surowca jest krótki, dlatego nasze produkty mają czystą etykietę – bez zbędnych dodatków i konserwantów.

Nie zapominamy także o młodym pokoleniu konsumentów. Ze względu na ich potrzeby i oczekiwania obserwujemy m. in. rosnącą popularność produktów deserowo-przekąskowych, jak nasze innowacyjne desery z maślanką, a także wyrobów z kategorii on the go, np. jogurtów pitnych Milko czy Łaciatych.

Dużym zainteresowaniem cieszą się także produkty z wysoką zawartością białka, dlatego opracowaliśmy grupę wyrobów wysokobiałkowych, które już niedługo pojawią się na sklepowych półkach. Oprócz tego wszystkie generacje konsumentów chętnie wybierają żywność funkcjonalną, co również uwzględniamy w naszym rozwoju.

Jakie jeszcze nowe projekty szykuje Mlekpol?

Mamy bardzo wiele pomysłów na nowe projekty mające na celu doskonalenie infrastruktury zakładów, a także rozwój naszej oferty produktowej. Trzeba podkreślić jednak, że nakłady finansowe z tym związane, głównie ze względu na rosnące koszty zakupu nowych technologii, maszyn i urządzeń, będą nieporównywalnie większe niż jeszcze kilka lat temu. Mamy nadzieję, że dzięki pozyskaniu środków, np. z europejskich programów wspierających branżę spożywczą, Mlekpolowi chociaż część z nich uda się sfinalizować.

Chciałbym zapytać także o system kaucyjny, do którego wejścia w życie jest coraz bliżej – jaka jest Pana opinia o obecnym kształcie tego systemu? Niektórzy twierdzą, że nowelizacja będzie nieunikniona – czy podziela Pan ten pogląd?

Doceniamy inicjatywę w zakresie promowania recyklingu i ograniczania negatywnego wpływu opakowań na środowisko. System kaucyjny może stworzyć bodziec dla konsumentów i przedsiębiorstw do odpowiedzialnego gospodarowania opakowaniami i wspierania zrównoważonego stylu życia. Co więcej, doświadczenia wielu europejskich krajów pokazują, że jest to niezwykle efektywna metoda odzysku opakowań z rynku.

W Polsce ustawa o systemie kaucyjnym została uchwalona we wrześniu zeszłego roku, aczkolwiek Ministerstwo Klimatu i Środowiska przygotowuje się już do korekty tych przepisów. Do marca będą trwać konsultacje na temat ustawy. Jest więc bardzo późno, ponieważ skomplikowane wymogi systemu, który ma wejść w życie od 1 stycznia 2025 r., muszą zostać dobrze zrozumiane i odpowiednio spełnione przez przedsiębiorstwa.

Przygotowanie się do nowych przepisów, ze względu na krótki termin, nie jest możliwe, zwłaszcza dla firm działających w tak skomplikowanym sektorze jak branża mleczarska. Jeśli spojrzymy na polski rynek napojów w butelkach PET, to widzimy, że zdecydowaną większość stanowią butelki po wodzie czy sokach. Mleko to jedynie kilka procent.

Liczymy zatem na skuteczną nowelizację ustawy o systemie kaucyjnym. W naszym przekonaniu jego wejście w życie powinno być też poprzedzone kampanią informacyjną skierowaną do konsumentów, która wytłumaczy im, dlaczego płacą wyższą cenę za dany produkt, jakie to przyniesie korzyści dla środowiska naturalnego, i w jaki sposób mogą odzyskać swoje pieniądze.

Tak, w Grupie Muszkieterów jestem już od 15 lat. Pierwszy sklep otworzyłem w 2008 roku. Drugi sklep prowadzę już od 10 lat. W międzyczasie udało mi się jeszcze przy każdym sklepie postawić stację paliw, czyli mam dwa sklepy i dwie stacje paliw z pełnym wyposażeniem. Ale również myjnie dwustanowiskowe. W obu lokalizacjach tworzymy taki fajny kompleks handlowy.

Czyli warto było zostać zaryzykować i zostać franczyzobiorcą?

Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że to była bardzo dobra decyzja życiowa. A o tym, że jej podjęcie jest tak ważne, świadczy formuła biznesu oraz jego skala. Nie jest to firma, którą prowadzi się przez rok, dwa. Raczej mówimy tutaj o długofalowej perspektywie zarządzania własnym przedsiębiorstwem.  Z podjętych decyzji i działań jestem bardzo zadowolony. W planach mam uruchomienie kolejnego punktu sprzedaży pod marką Intermarché. To oznacza, że moje ambicje nadal są wysokie i cały czas chcę się rozwijać oraz odnosić sukcesy. Dlatego śmiało mogę polecić ten biznes innym. 

O ich doświadczenia możecie zapytać innych franczyzobiorców na darmowym webinarze 08.02.

Jakie są według Pana trzy największe korzyści prowadzenia biznesu franczyzowego z Intermarché?

Na pierwszym miejscu wymienię korzyści finansowe.  Zarabiam prowadząc własne przedsiębiorstwo i jestem przy tym niezależny. Po drugie sam model franczyzowy Intermarché. Będąc członkiem Grupy mam możliwość kierowania całą strukturą lub odpowiadać za jej część. Aktualnie pełnię funkcję członka Zarządu IMMO Muszkieterowie, spółki, która odpowiada za ekspansję. Wcześniej byłem osobą odpowiedzialną za rekrutację nowych przedsiębiorców. I to jest wartość dodana naszej franczyzy. Posiadamy podwójny status: franczyzobiorcy i franczyzodawcy. I trzecia rzecz, myślę, że również bardzo ważna: dzięki Grupie Muszkieterów podnoszę swoje kwalifikacje i doświadczenia, bo po pierwsze pracuję w sklepie, po drugie mam możliwość wymiany doświadczeń w centrali, będąc odpowiedzialnym za pewną część naszej struktury korporacyjnej. Mogę śmiało powiedzieć, że nasza firma daje więcej niż standardowy rynek.

Jeżeli ktoś chciałby dokładniej poznać nasz model biznesowy, z pewnością warto zerknąć na tę stronę. 

Zanim pan przystąpił do Intermarché, pracował Pan na etacie czy prowadził własny biznes? Jak to wyglądało wtedy?

Zanim przystąpiłem do Grupy Muszkieterów miałem własną firmę, pracowałem za granicą. Tworzenie własnej firmy zajęło mi wiele lat i kosztowało dużo wyrzeczeń. I oczywiście mogę powiedzieć, że odnosiłem sukcesy, ale to było wszystko na moich barkach i był to biznes, który musiałem tworzyć od podstaw, cały czas o niego zabiegać, odpowiadać za wszystko. Zarówno sukcesy, jak i błędy należały do mnie. 

Wchodząc w model franczyzowej zmieniła się Pana cała optyka oraz ryzyko biznesowe?

W formule franczyzowej ryzyko jest niwelowane przez doświadczenie marki oraz przedsiębiorców, którzy tworzyli ten system, zanim do niego dołączyłem. Przede wszystkim Grupa ma już wypracowane know-how, które przekazujemy przyszłym właścicielom sklepów. I ta wymiana doświadczeń oraz cały biznes oparty są na wieloletnich praktykach rynkowych. Myślę, że o wiele łatwiej jest pracować w takim otoczeniu, niż tworzyć coś samemu i samemu później to jeszcze rozwijać. Także sama franczyza na pewno jest wygodniejszą formą niż działalność jednoosobowa. Ale też należy podkreślić, że samo ryzyko biznesowe nie znika we franczyzie. Na koniec dnia, to my ponosimy pełną odpowiedzialność za wynik. 

Jak to się zaczęło? Dlaczego Pan się zainteresował właśnie tym modelem biznesowym? Czy jakiś znajomy, ktory prowadził podobny sklep Pana tym zaintrygował, czy może przeczytał Pan gdzieś o tym w Internecie? 

Faktycznie, takim największym moim motywatorem do podjęcia decyzji o przystąpieniu do Grupy byli moi znajomi, którzy już prowadzili sklep Intermarché. Namówili mnie do tego, żebym powrócił do kraju i przystąpił do Grupy Muszkieterów. Nie ukrywam, że oczywiście sprawdziłem inne franczyzy i możliwości szukając najlepszej opcji dla siebie. Ale ta wydawała mi się najbardziej atrakcyjna i najbardziej rozwojowa. Bo to co mnie przekonało, to chyba to, że możemy prowadzić nie tylko jeden sklep, możemy rozwijać się otwierając następne placówki czy rozszerzając naszą działalność poprzez dobudowanie stacji paliw, myjni samochodowych czy usługi Drive. Przekonała mnie także kultura organizacji oparta na współtworzeniu.

Współtworzenie w Intermarche realizowane jest na wielu płaszczyznach. Warto o nich posłuchać – idealną okazją będzie najbliższy, darmowy webinar. 

Przystępując do tego biznesu miał Pan też jakieś nadzieje, plany, zamierzenia. Na pewno po pierwsze powrót do Polski, ale też stabilizacja finansowa dla siebie i dla rodziny. Ale chyba również wyzwania biznesowe, żeby stworzyć firmę, która będzie zatrudniać tutaj, w Polsce i się rozwijać.

Oprócz tych obaw i ryzyka, miałem nadzieję, plany i marzenia, żeby stworzyć dobrą firmę. Liczyłem, że poprowadzę dochodowe przedsiębiorstwo, a przez to stabilny biznes skrojony na wiele lat. Nie ukrywam też, że od początku moje ambicje nie poprzestawały tylko na jednym sklepie. Na samym starcie myślałem już o kolejnych lokalizacjach, co w efekcie udało mi się zrealizować. 

Zatem jak wyglądała pomoc sieci przy otwarciu supermarketu? 

W pierwszej kolejności przechodziłem szkolenie. Było jednym z etapów, który trwał  prawie pół roku. Obecnie szkolenie jest krótsze i zajmuje kilkanaście tygodni. Miałem możliwość zasmakować prowadzenia tego biznesu zarówno w teorii, jak i praktyce. Nauczyłem się od zera wszelkich czynności podstawowych, poznałem procedury, narzędzia oraz całą politykę handlową sieci. Szkolenie przygotowuje nas do pełnienia roli strategia, lidera, handlowca i finansisty. Do naszej dyspozycji jest cały zespół doradców handlowych, którzy są niezwykle pomocni przed otwarciem, ale też w trakcie prowadzenia sklepu. Nasza sieć podzielona jest na cztery Regiony. W tych strukturach zaangażowani są inni właściciele sklepów, którzy także dzielą się swoją wiedzą z nowymi przedsiębiorcami. Misją serwisów centralnych jest z kolei świadczyć wysokiej jakości usługi wszystkim właścicielom sklepów. Posiadamy specjalną Infolinię, za pośrednictwem której zgłaszamy nasze potrzeby. Cenne są także grupowe czaty, gdzie możemy bardzo szybko wymienić się dobrymi praktykami. 

Czyli w trakcie szkolenia wysłano Pana do sklepu innego franczyzobiorcy, żeby poznał Pan wszystkie stanowiska, systemy okołohandlowe, procedury?

Tak to wygląda. I to jest świetna formuła. Mamy okazję poznać różne lokalizacje, wspólnie popracować i doświadczyć wszystkiego osobiście - od sprzedawcy, poprzez dział kadr, informatyki czy wypieku pieczywa oraz obsługi działu produktów tradycyjnych. Poznajemy od kuchni wszystkie tajniki i podstawy obsługi klienta. Myślę, że to jest ogromne doświadczenie, które później nam pomaga w prowadzeniu własnego punktu sprzedaży. I patrząc na te nasze przedsiębiorstwa nie wyobrażam sobie innej formy szkoleń, wejścia w tak potężną firmę o wielomilionowych obrotach i o takiej skali. 

A jeśli chodzi o kwestię lokalizacji przyszłego sklepu, jak to wygląda?

Bezpośrednio po szkoleniu otrzymujemy informacje o lokalizacjach możliwych do objęcia. Z kolei jeśli ktoś zdecydowałby się na przejęcie istniejącego sklepu, może to zadeklarować już na etapie rekrutacji. Wówczas cały proces skonfigurowany jest w takim właśnie trybie, pod konkretną placówkę. Istniejące sklepy do przejęcia należą najczęściej do właścicieli, którzy noszą się z zamiarem przejścia na emeryturę lub chcą się przeprowadzić do innego miejsca w Polsce. W moim wypadku było tak, że przejąłem sklep zbudowany przez Grupę Muszkieterów, właściciela całej nieruchomości, której ja stałem się najemcą. Obecnie należy dysponować kwotą minimum 400 tys. zł. Jest to wkład własny do spółki, która zarządzać będzie supermarketem. Nie jest to opłata franczyzowa. W przypadku przejęcie działającego sklepu należy posiadać minimum 30% wartości wyceny przedsiębiorstwa. 

Na początku naszej rozmowy wspomniał Pan, że wybrał Grupę Muszkieterów dlatego, że wydawała się Panu najlepsza. Ale co konkretnie wyróżnia tą Grupę na tle innych firm franczyzowych działających w podobnym formacie i w podobnej skali?

Patrząc na inne sieci spożywcze czy na inne franczyzy myślę, że tutaj jest kilka aspektów, które nas rozróżniają. Jednym z takich najważniejszych jest duża niezależność w prowadzeniu swojego przedsiębiorstwa. Mamy realny wpływ na ten biznes począwszy do zamówień, przez personel, koszty czy reklamę. Dostajemy też gotowy model, który daje nam dość mocne podstawy do tego, żeby był to stabilny i konkurencyjny biznes na rynku. Do tego dochodzi jeszcze ta formuła, która jest wyjątkowa w stosunku do innych franczyz. A mianowicie wspomniana już możliwość współtworzenia naszej centrali. Nie mamy teraz czasu, abym opowiedział o wszystkim, ale zachęcam do zajrzenia na stronę. 

Czyli jednym słowem macie wpływ na strategię, działania marketingowe czy wybór dostawców?

Też, chociaż nasza firma, jak każda korporacja, zatrudnia fachowców, dyrektorów, kierowników, pracowników, którzy tworzą to całe know-how firmy. Ich zadaniem jest wychodzić z inicjatywą rozwiązań, dbać o dobry poziom serwisu dla sklepów. My jako właściciele sklepów dodajemy wiedzę o kliencie, znajomość lokalnych rynków i ostatecznie decydujemy o strategii całej sieci. Nadajemy kierunki i wizję przyszłości naszej firmy. I myślę, że to jest chyba najbardziej wyjątkowa rzecz, która nas wyróżnia. To daje nam taką swoistą niezależność we współzależności

Czy prowadząc tak duży biznes (dwa supermarkety w różnych lokalizacjach i dodatkowy czas poświęcany na rozwój Grupy) radzi Pan sobie z tzw. work-life balance?

Jak każdy biznes wymaga on od nas stałego nadzoru i chcąc osiągnąć sukces musimy pilnować tego, żeby dobrze funkcjonował. Oczywiście poświęcam dużo czasu na pracę, ale całe szczęście udaje mi się znaleźć czas na hobby.  

A co jest Pana pasją życiową?

Zanim trafiłem jeszcze do Grupy Muszkieterów, byłem aktywnym sportowcem w Stanach Zjednoczonych. Przez wiele byłem tutaj trenerem i zawodnikiem sztuk walki. Dzisiaj jestem już amatorem i robię to dla tylko dla zdrowia. Ale ten sport jest dla mnie takim wyznacznikiem dyscypliny i obowiązkowości. Pomaga mi w życiu zawodowym i prywatnym. Daje mi taką odskocznię, a z drugiej strony balans pomiędzy pracą, życiem prywatnym.

A czy znajduje Pan też czas na urlop lub wakacje?  Czy może Pan zostawić biznes nie bojąc się, że coś tam się złego wydarzy? 

Tak, jest czas na wakacje, ale to dzięki ludziom, którzy tworzą moją firmę, bo tak naprawdę to oni dają mi tę możliwość. Mogę czasami odetchnąć od firmy, naładować baterie i wrócić z jeszcze bardziej pozytywnym nastawieniem. Inni franczyzobiorcy z pewnością też mogliby dodać coś od siebie w tym temacie – warto ich posłuchać!

Co by Pan doradził tym, co posiadają odpowiedni kapitał i chcieliby go zainwestować? Czy to jest odpowiedni moment, żeby otworzyć tego typu biznes? 

Wydaje mi się, że w nawet w tak trudnych czasach, przy tak dużej konkurencji można znaleźć swoje miejsce na tym rynku. A Grupa Muszkieterów i sklepy spożywcze sieci Intermarché są bardzo atrakcyjne. Dajemy wysoką jakość produktów, do tego jesteśmy też wyróżnikiem świeżości. To co jest jeszcze najważniejsze, to że prowadzimy firmy rodzinnie. Mamy bardzo dobry kontakt z klientem, wiemy, czego on potrzebuje. Uważam, że polski rynek nadal ma jeszcze miejsce na tworzenie nowych lokalizacji, a zwłaszcza dla takich sieci supermarketów, jaką my jesteśmy. Polski rynek potrzebuje dobrego supermarketu. W przeciwnym razie zaleją nas dyskonty i klient straci opcje wyboru robienia zakupów. Poza tym wielkość inwestycji nie przekracza wartości mieszkania w dużym mieście więc lepiej postawić na własny biznes i na jego bazie potem urządzać dalej swoje życie. Kryzys wywołany pandemią oraz wojną w Ukrainie pokazał jak ważny jest sektor spożywczy oraz dostępność do produktów spożywczych. Ludzie zawsze będą musieli jeść, dlatego ten biznes zawsze będzie miał swoją rację bytu. 

Czyli z pełnym przekonaniem może Pan polecić szyld Intermarché i Grupę Muszkieterów?

Śmiało mogę polecić naszą franczyzę. Uważam, że jest wyjątkowa i jest naprawdę dobrym modelem biznesowym, jeśli ktoś myśli o długofalowej, stabilnej współpracy. To współpraca, która przyniesie nie tylko korzyści materialne, ale i ogromną satysfakcję zawodową. 

Jeżeli ktoś jest gotowy, by odmienić swoje życie myślę, że zajrzenie na tę stronę jest dobry pomysłem. Duże zmiany czasem zaczynają się od małych kroków…

Obowiązkowe wdrożenie faktur ustrukturyzowanych wpisuje się w trend cyfryzacji rozliczeń i obiegu dokumentów podatkowych. W początkowej fazie, w szczególności podczas prac wdrożeniowych, obowiązkowe e-fakturowanie stanowi wyzwanie dla podatników. Stąd kluczowe jest kompleksowe podejście do implementacji e-faktur zarówno mając na uwadze kwestie technologiczne, jak i wpływ nowego sposobu fakturowania na procesy biznesowe i księgowo-podatkowe.

W perspektywie długofalowej obowiązkowe elektroniczne wystawianie i odbieranie faktur może przynieść podatnikom korzyści związane z usprawnieniem i automatyzacją procesów podatkowych oraz księgowych. Ponieważ zasadniczo faktury będą wystawiane elektronicznie w ustrukturyzowanym formacie, to m.in. może zostać ograniczona liczba i rodzaj weryfikacji faktur zakupowych czy też ręcznego wpisywania treści faktur do systemów księgowych.

Ile czasu zajmuje wdrożenie niezbędnych rozwiązań i procedur do KSeF?

W zależności od skali działalności, stosowanych systemów księgowych i fakturowych oraz rodzajów realizowanych transakcji, czas wdrożenia niezbędnych rozwiązań technologicznych oraz modyfikacji procesów w zakresie KSeF może być różny. Dotychczasowe doświadczenia, oparte na dotychczas funkcjonujących przepisach w zakresie KSeF, pokazują, że takie wdrożenie może zająć kilka miesięcy lub nawet dłużej.

Warto mieć na uwadze, że podczas spotkania prasowego 19 stycznia 2024 r. Minister Finansów przekazał, że wdrożenie obowiązku wystawiania faktur ustrukturyzowanych w KSeF nie nastąpi jednak 1 lipca 2024 r., jak to było planowane. Na ten moment nie został opublikowany projekt przepisów w tym zakresie i nie jest jasne, czy aspekty merytoryczne związane z KSeF ulegną zmianom. Jak wskazał Minister, nowa data wejścia w życie obowiązkowego fakturowania poprzez KSeF będzie zależna od wyników audytu biznesowo-technologicznego tej platformy, który ma zostać zlecony przez Ministerstwo Finansów.

Co jednak istotne, minister podkreślił, że jest zdeterminowany, aby doprowadzić do wdrożenia faktur ustrukturyzowanych. W tym kontekście, uwzględniając indywidualną sytuację i stan zaawansowania prac, firmy mogą rozważyć dalsze prace nad przygotowaniem do fakturowania ustrukturyzowanego, w szczególności dotyczące wybranych analiz merytorycznych i procesowych.

Czy wdrożenie KSeF dotyczy tylko samego oprogramowania, czy również innych obszarów?

Niezależnie od ostatecznego brzmienia przepisów, wdrożenie faktur ustrukturyzowanych to nie będzie tylko wybór optymalnego narzędzia do wystawiania i odbierania e-faktur. W praktyce, fakturowanie nie jest jedynie procesem podatkowo-księgowym, ale jest to jeden z ważniejszym procesów biznesowych w firmie. Dlatego też warto do całego procesu zaangażować osoby z różnych działów, szczególnie IT, księgowo-podatkowych oraz biznesowych.

Warto również pamiętać, że przepisy wprowadzające obowiązkowe e-faktury wpłyną także m.in. na procesy związane z płatnościami, zarówno te otrzymywane, jak również realizowane na rzecz podatników VAT czynnych. Nabywca towarów lub usług, będący czynnym podatnikiem VAT, przy dokonywaniu płatności za faktury ustrukturyzowane na rzecz innego czynnego podatnika VAT za pośrednictwem instrumentu płatniczego umożliwiającego podanie tytułu transferu środków pieniężnych, będzie obowiązany do podania numeru KSeF faktury lub identyfikatora zbiorczego nadanego przez KSeF w przypadku płatności zbiorczej.

Jakie są największe wyzwania dla firm z branży FMCG we wdrożeniu tego systemu?

Dla wielu przedsiębiorców stworzenie optymalnego procesu wystawiania i odbioru e-faktur stanowi duże wyzwanie. Dla firm, w tym z branży FMCG, na gruncie obecnie funkcjonujących rozwiązań, wyzwanie stanowi adaptacja obecnie stosowanych rozwiązań dotyczących fakturowania do nowych wymogów. W zależności od rodzaju realizowanych transakcji mogą wystąpić przypadki, gdy z jednej strony faktura będzie musiała zostać wystawiona poprzez KSeF, a drugiej strony będzie również musiała zostać przesłana poza KSeF w uzgodniony sposób, np. transakcje B2B z podmiotami, które są wyłączone z KSeF.

Co więcej, odpowiednie dostosowanie się do wymogów KSeF może wymagać rozmów z głównymi kontrahentami, np. sieciami handlowymi, w celu ustalenia zakresu danych oczekiwanych z perspektywy biznesowej przez te podmioty na fakturach.

Ponadto, w szczególności dostosowanie obecnych procesów w przypadku stosowania narzędzi do elektronicznej wymiany danych (EDI) lub przesłania danych związanych z fakturami w formie załącznika stanowi wyzwanie dla firm. W praktyce dotyczy to również m.in. faktur korygujących, gdy szczegółowe dane dotyczące faktur korygowanych są ujmowane w formie załącznika do faktury.

Dla wszystkich podatników, w tym szczególnie dla firm z branży FMCG posiadających rozbudowaną sieć przedstawicieli handlowych, wyzwaniem mogą być rozliczenia wydatków pracowniczych. Faktury zakupowe wystawione na firmę dokumentujące wydatki poniesione przez pracowników będą dostępne w KSeF tak jak pozostałe faktury zakupowe. Wyzwanie stanowi odpowiednie przyporządkowanie faktury do danego pracownika w celu zwrócenia lub akceptacji poniesionego wydatku.

Co mogą zrobić firmy, aby się lepiej przygotować do KSeF?

Ministerstwo Finansów przesuwając termin wdrożenia obowiązkowego fakturowania za pomocą KSeF daje firmom więcej czasu na przygotowanie. Jednocześnie podczas wspomnianego spotkania prasowego minister zapowiedział m.in. zintensyfikowanie konsultacji publicznych, tak aby KSeF został wprowadzony w pełnym współdziałaniu ze środowiskiem przedsiębiorców.

Tak więc, poza rozważeniem dalszych prac przygotowawczych, szczególnie w obszarach merytorycznych i procesowych, warto też zebrać trudności, które powstały w trakcie dotychczas wykonanych prac dostosowawczych. Pozwoli to na bycie gotowym do zaproponowania zmian w toku konsultacji publicznych, bezpośrednio do Ministerstwa Finansów, czy też za pośrednictwem instytucji branżowych lub organizacji przedsiębiorców.